En krisestab består sjældent af uerfarne mennesker. Netop derfor er det værd at holde fast i, at de fejl, der gør en hændelse til en katastrofe, ikke er tegn på inkompetence. De er forudsigelige egenskaber ved menneskelig beslutningstagning under pres – og det er grunden til, at krisestyring skal understøttes af struktur frem for af gode intentioner.

Her er fem faldgruber, vi ser igen og igen, og hvad der kan gøres ved dem.

1. Eksponentiel blindhed

Evolutionen har lært os at forvente, at forandring sker gradvist. Brande, pandemier og omdømmekriser spreder sig eksponentielt. Den 23. februar 2020 var der ti registrerede COVID-19-tilfælde i Storbritannien. En måned senere var der over 12.000, og den første nedlukning var en realitet.

Den samme aritmetik gælder et skadeligt opslag på sociale medier: Ti personer deler det, og inden dagen er omme, har tusinder eller millioner set det.

Fejlen: At antage, at krisen vokser i et tempo, man kan følge med, og derfor overse de signaler, der burde ændre kursen.

Modtrækket: Forbered jer på det værst tænkelige scenarie, og sørg for at ingen signaler går tabt. Når statusændringer logges, mens de sker, bliver eskalering en beslutning truffet på et dokumenteret grundlag – ikke på hukommelse.

2. Fokus på resultater

Vi husker de brande, vi fik slukket, og glemmer de strategier, der fejlede. Indsatslederen husker de gange, hvor mere vand virkede – ikke de gange, hvor det ikke gjorde. Biasen forstærker sig selv: Hver gang vi slipper godt fra lidt mere, bliver den næste beslutning lidt dristigere. Inden Columbia-ulykken i 2003 havde NASA sluppet godt fra mindst 14 tidligere hændelser med skader på rumfærgen. Grænsen for, hvad der blev betragtet som acceptabel skade, rykkede sig med hver sikker landing.

Fejlen: At gribe den løsning, der virkede sidste gang, i stedet for at ræsonnere ud fra den situation, der ligger foran jer.

Modtrækket: Handlingskort skrives på forhånd, i rolige omgivelser, og de præsenterer valgmuligheder frem for en enkelt refleks. De er versionsstyrede, så erfaringerne fra den sidste hændelse ændrer det, den næste stab ser.

3. Bekræftelsesbias

Hjernen belønner information, der bekræfter det, vi allerede tror, og nedtoner det modsatte. I en krise betyder det, at planen antages at virke, fordi de mennesker, der skrev den, gerne vil have, at den virker.

Fejlen: Ikke at være villig til at konkludere, at planen er slået fejl og skal erstattes.

Modtrækket: Planlæg for, at planen kan blive kasseret – og log afvigelsen, når det sker. En dokumenteret afvigelse er ikke en indrømmelse af nederlag. Det er det bevis, der producerer en bedre plan.

4. “Flere hoveder tænker bedre end ét”

Det antages bredt, at en gruppe træffer mere afbalancerede beslutninger end et enkelt menneske. Forskningen siger noget andet: Uden den rette støtte, information og udfordring vil en gruppe acceptere en større risiko end en enkelt person. Irving Janis beskrev fænomenet i 1972 som groupthink – en urokkelig tro på gruppens egne beslutninger, holdt oppe af gruppepres og selvcensur.

Fejlen: En tæt, sammentømret krisestab, der ikke kan høre sine egne tvivl.

Modtrækket: Sammensæt staben bevidst af forskellige typer, og giv nogen den eksplicitte rolle som djævelens advokat – opgaven med at stille spørgsmålstegn ved og pege på svagheder i andres idéer. En person, der ikke var med til at skrive den oprindelige plan, er mere tilbøjelig til at foreslå en anden tilgang, når det er nødvendigt.

5. At gå imod strømmen

Solomon Aschs linjeeksperimenter i 1950’erne viste, hvor langt mennesker går for at passe ind: Omkring tre ud af fire deltagere gav mindst én gang et forkert svar, alene fordi andre i lokalet havde givet det først. Sæt den dynamik ind i en krisestab under pres, hvor den forkerte beslutning kan gøre en krise til en katastrofe, og spørg, hvor mange der ville stå imod deres kolleger.

Fejlen: Tavshed. Personen, der ser problemet, siger ingenting.

Modtrækket: Asch viste også kuren. Når blot én anden deltager fik besked på at svare korrekt, holdt flere af de uvidende deltagere fast i det korrekte svar. Og når deltagerne skrev deres svar ned privat i stedet for at sige dem højt i lokalet, konformerede færre. Tekniske løsninger, hvor parterne kan svare fra forskellige steder i stedet for at samles i ét lokale, reducerer gruppepresset.

Det er et direkte argument for en distribueret kriseplatform. Når respondenter kan rapportere status og input fra havnen, terminalen, broen eller en anden myndighed – frem for fra et bord, hvor den stærkeste stemme sætter tonen – bliver inputtet registreret, som det blev givet.

Man kan ikke træne biasen væk

Man kan designe sig ud af den. Planlæg, øv, planlæg, øv. Hold strukturerede statusmøder. Byg teamdynamikken bevidst. Og brug et digitalt kriseværktøj, så planen altid er ved hånden, og responsen er få klik væk.

Læs mere om de fem faldgruber og de fire praksisser, der følger med dem, på vores side om krisestyringens faldgruber.